目的意識の記事

<社員の声の重要性>

大企業や大手グループ企業は社員の声を聞くことに熱心で、社内に独自の仕組みが構築されています。

これは、企業の成長や改善にとって、社内の事情を知っている社員の声が最も貴重な情報源だからです。

ましてや今は、働き方改革が推進されています。これは国の方針ですから、軽視するわけにはいきません。

 

たしかに、働き方改革の定義は必ずしも明確ではありません。

しかし、働き方改革実現会議の議事録や、厚生労働省から発表されている数多くの資料をもとに考えると「企業が働き手の必要と欲求に応えつつ労働生産性を向上させる急速な改善」といえるでしょう。

今、働き方改革を誤った方向に進めている企業は、働き手の必要と欲求を無視して独善に走り、社員に背を向けられてしまっています。

こうした事態を招かないためにも、社員の声を聞くことが必要なのです。

 

<小さな会社では>

小さな会社の社長の多くは、社員の声を聞くことにあまり熱心ではありません。

なぜなら、社内のほとんどの事は社長自身が決定しているのですから、今さら社員の声など聞いてみても、それはそれとして、やはり自分が決めると考えているからでしょう。

しかし、中には「もっと社員の声を聞きたい」「社員が意見を言ってくれないと本当の改善ポイントが見えない」「会社の成長のために批判でも良いから考えを出してほしい」と思っている社長もいます。

これは、会社が大きく成長する兆候です。

 

<目的意識の重要性>

まず、何のために社員の声を集めるのか、社内に具体的な目的を明示しなければなりません。

ただ単に、「成長のため」「改善のため」と言ってみても、社員はこれを信用しません。

 

小さな会社では、多くの事を社長が決定しています。

ですから、会社の現状について問題点を指摘したり、何らかの改善提案をしたりすれば、それはそのまま社長批判にもなりうるのです。

「社長は社員に声を出させることで不満分子を見つけ出し、徹底的に叩こうとしているのではないか」「少しでも自分の方針に合わない社員を解雇したいのではないか」と、疑心暗鬼を生ずるのも無理のないことです。

 

社員の声を集める目的を明確にするには、ただ漠然と会社についての意見を求めるのではなく、具体的なテーマを提示することが必要です。

たとえば、「経費削減についての意見が欲しい」よりも「コピー機の使い方について経費削減の視点から意見が欲しい」の方が、意見が出やすくなります。

「整理整頓について聞かせて欲しい」よりも「机やロッカーをはじめ、物品の置き場所について見直したいので、気付いたことを教えて欲しい」の方が、社員の声が集まりやすくなるわけです。

これは、目的が具体的で明確ですから、出した意見が変なことに悪用される恐れが無いからでしょう。

 

<声が上がったときの対応>

社員から声が上がったら、社長は速やかに対応しなければなりません。

まずは、意見を出してくれたことに対するお礼を述べ、ほめることは最低限必要なことです。

うっかり聞き流しになってしまったら、二度と意見は出てきません。

意見を馬鹿にしたり、ケチを付けたりしても、社員に対する裏切りになります。

 

とはいえ、社長自身が出てきた意見に対して、どのように対応して良いのか迷ってしまい、身動きが取れなくなることもあります。

こんなときは、出てきた意見を公表し、この意見に対して他の人の意見を聞くと良いでしょう。他の人の意見が出にくければ、具体的にそれを実施する場合の経費や手間、時間について考えを出してもらうなど、前向きに取り組む姿勢を見せたいところです。

 

<記録を残す>

社員から上がった声の中には、今は無理でも、3年後、5年後に役立つものがあります。

少なくとも5年間は見直しができるように、記録を残しておく必要があります。

なにしろ社員からの声は、大変貴重なものなのですから。

 

2018.10.20.解決社労士

あくまでも私個人の経験に基づいた話です。

 

<人前で話すのが下手だと自覚すること>

まず、自分は人前で話すのが下手だということをきちんと自覚します。

そして、いつかはもう少し上手く話せるようになりたいと思います。

こうすることで、上手く話せるようになるための努力を続けます。

また、実際に話し始めれば、聞き手は話が下手なことに気付き、熱心に注意深く聞くこともないでしょう。誰も聞いていないかもしれません。

だから、緊張する必要も無いということになります。

このように考えるわけです。

 

<原稿を用意しないこと>

事前に話の内容を原稿にしておいて、本番でそれを読み上げれば失敗しないだろうと考えがちです。

しかし、実際には読み間違えたり、行を飛ばして読んでしまったりと、失敗はいくらでも起こります。

むしろ、原稿は準備しない方が上手くいきます。

読み間違いや、行を飛ばすということも起こりません。

原稿が無ければ、話の一部を忘れてしまい、頭の中が真っ白になったとしても、誰も気付かないのです。緊張することはありません。

項目だけを書いたメモを持つという考えもあります。しかし、このメモをなくすと大きな痛手になります。メモが読めなかったり、読んでも意味がわからなかったりということもあります。

 

<事前の準備は早めにスタート>

人前で話すことが決まったら、なるべく早く具体的な準備を開始します。

一気に準備することはお勧めできません。

歩きながら、電車の中で、入浴中に少しずつ考えます。

ある程度考えがまとまったらメモを作ります。そしてまた考えます。

新聞を読んだり、テレビを見たり、あるいは日常会話の中で多くのヒントが見つかるものです。

 

<本番では普段よりさらに下手になると覚悟すること>

話の下手な人が、事前にどれほど練習しようとも、本番では練習ほどに上手く話せないものです。

「これは本番だから普段より下手になる」と覚悟しておけば、失敗しても緊張せずに済みます。

 

<反省しないこと>

本番が終わったら、反省せずに、とりあえず終わったことを喜びましょう。

すべては過去のことです。

反省しない方が、次はもっとリラックスできます。

2017.12.11.解決?社労士

<パチンコ店で背後からのおじぎ>

パチンコ店内で、遊戯中のお客様の接客が終わった直後、店員がお客様の背中に向かって深々とおじぎする姿を見ます。

お客様の顔が見えるわけでもなく、店員の姿が見えるわけでも…いや、見えています。お客様には、パチンコ台のガラスに映った店員の姿が見えるのです。

ですから、店員がいい加減なおじぎをして、さっさとその場を離れれば、そのお客様にはバレてしまいます。

しかし実際には、お客様は遊戯に夢中でガラスに映った店員の姿など目に入りません。

 

<デパートで背後からのおじぎ>

デパートで、ちょっと高級な商品を購入し精算すると、店員さんがカウンターからわざわざ出てきて商品を手渡ししてくれます。

そして、その場を離れるお客様の背中に向かって深々とおじぎをします。

そのお客様には、おじぎをする店員の姿が見えません。

 

<高級ブランドショップで背後からのおじぎ>

買物を終えたお客様が、お店の外に出て行った後、店員がお店の外に出てきて、お客様の背中に深々とおじぎをします。

これはなぜなのでしょう。お客様は、店員がお店の外に出てきて見送っていることに、気付かないことすらあるのです。

 

<接客の目的>

もし、接客の目的が、目の前のお客様に喜んでいただくためならば、背後からのおじぎは意味がありません。

しかし、接客の目的が、「お客様を増やす」ことだったらどうでしょう。

店員でもなくお客様でもない全くの第三者が、お客様の背中に深々とおじぎをする店員の姿を見たとき、「バカな店員だ」と思うでしょうか。いいえ、「自分があそこで買物したら同じように深々とおじぎをされるだろう」と思います。

これによって「いつか自分もあそこで買物したい」と思うようになるのです。

 

<目的意識>

どんな仕事であれ、一つひとつに目的があります。その目的を正しく把握していなければ、十分な成果を上げることはできません。生産性が上がらないのです。

従業員に対して、「考えろ」「自主的に動け」というよりも、最初から目的を教えた方が簡単です。目的を自分で考える、目的意識を高めるというのは、次の段階です。

おじぎ一つをとっても、目的意識の大切さ、教育の必要性を考える良い材料となるのです。

そうは言っても、具体的にどう教育して良いのか迷ってしまうということであれば、信頼できる社労士(社会保険労務士)にご相談ください。

 

2017.03.05.解決社労士

<進歩の無いマニュアル>

マニュアルとは、ある物事に対応する方法を知らない初心者に対して示し、教えるために標準化・体系化して作られた文書だとされています。

電化製品を買ったときに付属されるマニュアルには、危険を避け、その商品を活用するための情報がたっぷりと掲載されています。たっぷり過ぎて読まない方もいらっしゃるようですが。

会社の中で使われるマニュアルというと、新人教育のための冊子で、一人前になれば使わなくなるものだとされています。いつまでもマニュアルに頼っていてはいけないと言われます。

しかし、これは進歩の無いマニュアルの話です。

 

<社員と共に成長するマニュアル>

進歩するマニュアルは、このような新人向けのものではありません。

まず、その仕事をもっとも良くわかっている社員がマニュアルを作成します。この段階で、このマニュアルを新人に持たせて、同じようにすることを求めるのは無理です。

そうではなくて、マニュアルを作成した社員自身が、その仕事を行うときにそのマニュアルを見ながら行います。そうすると次のようなことを考えます。

・マニュアルにはこう書いたけれど、実際には、こうしているな。

・ここは、こうすればもう少し効率良くできそうだ。

・この手順はカットしても影響がなさそうだ。

・この部分は、私の仕事ではなくてお隣の部署の仕事だ。

・もしここが間違っていたらアウトだから誰かにチェックしてもらうべきだ。

このように思いついたことは、赤文字で修正やコメントを入れていき、上司の了解を得ながら改訂していきます。

つまり、マニュアルの改善という手段によって、仕事そのものが改善されていくのです。

これは、新人や一人前ではない社員には無理な改善です。

マニュアルを見ながら作業したのでは仕事が遅くなるような気もします。しかし、ベテランといえども月に1回、年に1回の仕事は思い出しながらやるものです。きっとマニュアルを見ながら行ったほうが早く終わるでしょう。

反対に日常的な業務であれば、マニュアルの改善による業務改善の効果は、生産性向上となって大きな成果を示します。

ぜひ、社員と共に成長するマニュアルの活用をお勧めします。

 

<ここも社労士(社会保険労務士)の出番>

とはいうものの、最初のマニュアルをどうやって作ったら良いのか、具体的な方法や手順については、いろいろと迷うこともあるでしょう。

そんなときは、是非、信頼できる社労士(社会保険労務士)にご相談ください。

社員と共に成長するマニュアルを活用する目的は、生産性の向上にあります。生産性の向上は、長時間労働の解消や定着率の向上とも深いかかわりを持っています。

さらに、この方法によるマニュアルの活用は、上司が部下の仕事内容や改善の進み具合を知るにはベストな手段ですから、人事制度や人事考課基準と連動させると絶大な効果を発揮します。

すべてまとめてご相談することをお勧めします。

 

2017.02.01.解決社労士

<引継ぎと目的意識>

人事異動や退職によって、仕事の引継ぎが発生します。

何も意識しないで引き継げば、慣れている前任者から不慣れな後任者に仕事が移るわけですから、明らかに戦力ダウンです。

しかし、一つひとつの仕事の目的を意識した引継ぎを行えば、仕事のレベルは向上し、社員は成長し、会社も成長するのです。

まさに、引継ぎは会社成長のチャンスなのです。

 

<後任者の気持>

早く一人前になりたいと思います。1日も早く前任者と同じように仕事ができるようにと考えるわけです。

この気持は、前向きな気持ですから、それはそれで素晴らしいのですが、「前任者と同じように」ではなく「前任者以上に」を目指さなければ成長がありません。

そのためには、引き継ぐ仕事の一つひとつについて、それが何を目的としているのかを考える必要があります。

場合によっては、その仕事は既に必要が無いという結論が出ることもあります。同じ目的を達成するのに、もっと手間のかからない方法があったり、同じ手間でより大きな成果を出す方法があったり、前任者と後任者で話し合いながら、改善しながら引継ぎを行うのが得策です。

 

<前任者の気持ち>

仕事に対する愛着があります。自分の中でベストと思うやり方で仕事をこなしてきたという自負もあります。

ですから後任者に対しては「つべこべ言わずに私のやってきたようにやりなさい」というのが本音でしょう。しかし、その気持をグッとこらえて、よりよい仕事と成長を目指して、後任者と話し合いながら改善を試みるのが得策です。

 

<前任者と後任者の上司の気持ち>

限られた時間の中で、スムーズにトラブルなく引継ぎが完了して欲しいという、保守的な気持になるのが普通です。

しかし、担当者が変わっても仕事の中身か変わらないのでは、成長がありません。このことを強く意識して、前任者と後任者との間に考え方の違いがあることを前提に、調整役を買って出るのが得策です。

 

<ここも社労士(社会保険労務士)の出番>

このように引継ぎは会社成長のチャンスですから、固定的な組織や役割分担ではなく、23年サイクルでの人事異動や組織変更をお勧めします。当然、就業規則も変わってくるわけです。

その就業規則も、会社の成長を促す引継ぎのルールがあると無いとでは大違いです。

社員と会社の成長を促す就業規則をお考えでしたら、信頼できる社労士(社会保険労務士)にご相談ください。

 

2017.01.26.解決社労士

<経営者の立場からすると>

創業者であればもちろん、そうでなくても経営者であれば、今後の会社をどうすべきか、今抱えている課題をどのように解決したら良いのか、365日、24時間思いを巡らせ悩んでいるのは当たり前です。

その一方で従業員たちは、残業手当がどうだとか、休暇が取れないとか、賞与の金額が他社に比べて少ないとか、好き勝手なことを言っています。

経営者からすると、どうしてみんな自分と同レベルで頑張っていないのか、特に若い頃の自分と、若手社員の現実の姿の差にがく然としてしまいます。

 

<目的意識の差>

こうした態度の差をもたらしているのは、まさに目的意識の違いでしょう。

経営者は会社と従業員、その家族までを支えなければなりません。ところが、従業員はともすると「給料分だけ働こう」という気持ちになってしまいます。実際に、すべての社員が給料分しか働かなければ、会社の発展どころか存続すら危ういのですが。

 

<創業の精神>

創業の精神というのは、「なぜその事業を始めたのか」という事業開始の目的意識を言葉にしたものです。

どの会社でも、事業を始めるにあたっては、創業者が多大なリスクを冒し、大変な努力をしています。そのときの思いを集約したのが、創業の精神なのです。

この創業の精神は、すべての社員に浸透させなければなりません。そうしなければ、今なぜこの会社があるのか、その存在意義すらあやふやになってしまうからです。

 

<経営理念>

経営理念というのは、「どうやって利益を出すか」を言葉にしたものです。

どの会社にも、様々な方針があります。明確に文書化されたものや、なんとなく共有されているものまで、相当な数に及びます。

その中でも、会社がどうやって営利を追求するかという態度を示したものが経営理念です。この経営理念が、お客様やお取引先に受け入れられないような内容であれば、会社は社会性を失い存続できなくなります。

この経営理念も、すべての社員に浸透させなければなりません。そうしなければ、今なぜこの仕事をしているのか、その目的すらあやふやになってしまうからです。

 

<創業の精神と経営理念の見える化>

創業の精神や経営理念の中であやふやになっている部分は、文書化して明確にしておくべきです。

会社は就業規則の周知を義務付けられていますが、実はそれ以上に、創業の精神と経営理念を周知する必要に迫られていると考えます。

就業規則ファイルには、創業の精神、経営理念、就業規則、労使協定の順に並んでいるのが望ましいと思います。

 

2017.01.20.解決社労士

<目的意識とは>

「なぜするのか」という意識を持ち続けることが目的意識です。

ここから派生して「なぜこの時間にやるのか」「なぜここでやるのか」「なぜこの人がやるのか」「なぜこれがあるのか」「なぜこの方法でするのか」なども目的意識に含まれます。

 

<裏から見た目的意識>

裏を返せば、「これをしなかったらどうなるのか」という意識を持ち続けることも、一種の目的意識です。

ここから派生して「別の時間にやったらどうか」「別の場所でやったらどうか」「別の人がやったらどうか」「これが無かったらどうか」「他にどんな方法があるか」なども裏から見た目的意識です。

 

<生産性とは>

生産性とは、投入量と産出量の比率をいいます。

計算式であらわすと 生産性 = 産出量 ÷ 投入量 となります。

会社は営利を追求していますから、基本的には生産性を高めたいわけです。

 

<生産性ゼロの仕事>

10年以上にわたって、各部門から人事部門に月次データが送られています。ある時、一人の人事担当者が別の部門に異動になり、月次データの作成を指示されました。「ああ、このデータってシステムが変わったからもう使っていないんだよね」と言ったのです。多大な人件費のムダと、人事部門の連絡ミスが明らかになりました。

実は、こうした事例は数多く見られます。経営陣は生産性の停滞に悩んでいるのに、現場レベルでは要らない仕事が習慣的に続けられているという事例です。

たしかに人事部門が「このデータはもう要りません」としっかり伝えなかったのが敗因です。しかし、ある部門の担当者が「このデータのここは省略してもいいのでは?」などと人事部門に問合せをしていれば、もっと早く無駄に気付いたことでしょう。

結局、人事部門だけが悪いのではなく、社員ひとり一人に目的意識が欠けていたことの結果です。

 

<ここも社労士(社会保険労務士)の出番>

開業社労士は、部外者ですから岡目八目と言われるように、会社内部の問題点を見つけやすい立場にあります。しかも労務管理の専門家ですから、適法の範囲内で、生産性向上についてのアドバイスや提案をすることができます。

最低賃金の上昇や、定着率の低下で、何としても生産性を向上させなければならない経営者の方は、是非、信頼できる社労士(社会保険労務士)にご相談ください。

 

2017.01.15.解決社労士